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    集团管控解决方案

    中国集团企业的发展历程经历过从行政隶属关系到产权关系模式的转变。现代集团企业大都是以资产为纽带的组织关系。无论何种类型的企业集团,都是多级法人构成。集团管理是公司对公司的管理,是法人对法人的管理。集团治理就是设计法人之间的契约关系,这是对集团“宪法”的补充完善,是有效行使集团控制与宏观管理活动的基础。集团治理与企业治理是完全不同的概念,后者是集团成员企业的内部治理。

    集团管控的直接目标是集团控制与宏观管理。

    集团控制:成员企业都是独立法人,有各自的管理制度。集团母公司/总部对其他成员企业进行控制就是对其管理制度进行优化或再造,以达成事前可预知、事中可干预、事后可监察。

    宏观管理:即破解“集而不团”的问题。宏观管理目标涉及集团战略协同、财务协同、人力资源协同、上下游协同、联盟协同等。集团宏观管理是一个更复杂的管理活动集合体。


    集团管控方案概述

    • 现状分析

      随着中国经济的快速发展,集团型企业数量日渐增多。但随着企业做大成为集团,很容易出现一些“大企业病”:企业组织结构中层级过多、内部沟通不畅、资源不能共享、成员企业战略行动不一致、不能灵活应对外部环境转变、总体效益上不能继续获得高速成长等等。要解决这个问题,获得“大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循环,需要对集团管理的意义、目标、机制上予以澄清。

    • 需求分析

      集团公司,是指以资本为联结纽带,以母子公司为主体结构,以集团章程为共同行为规范,包括母公司、子公司、参股公司及其其他成员共同组成的企业法人联合体。集团管控是出资的母公司(或受委托的管理总部)帮助子公司更好的开展经营管理、资源协调与总体价值最大化。故而,集团母公司/总部必须对子公司的管理活动进行适当的控制。

      我们提出集团管控是以集团治理、集团控制与宏观管理为指导思想??刂朴牒旯酃芾淼母侵卫?,以此顶层设计结构延展设计诸多管控子体系。

      集团总部对子公司的管控通常采用“抓两头、放中间”的管法。前面做制度输出、战略规划、计划与预算,后面做审计稽核、绩效考评。中间的“放”是放手一些、授权一些,是有具体度量的控制,而不是放弃。

    • 建设目标

      致远V5协同管理平台具有强大的柔性,可快速实现个性化的流程管控机制、表单模版格式、报表数据结构、用户权限范围等,形成针对集团自身管理特点的真正专案化的解决方案,而非所谓“最佳实践经验”的行业通用解决方案。

      集团管控的持续优化过程是PDCA的循环管理模式,每一次循环就是对原有管控体系进行优化调整,期间会产生也依赖大量的信息。致远集团协同管控平台于PDCA各过程的作用是:

      设计阶段 – 对集团管控的机制建设与机能改善工作进行可视化的管理与推进,对各项程序流程、文件模版、表单表格、数据报表进行设计、评估、审议、发布,高效便捷地组织人员、沟通交流、协作协调、会议工作、事项提醒等。

      执行阶段 – 通过电脑、手机、平板等电子终端设备及时地申报、审议、审批、监督各项管理活动,系统服务器对批示回复、决议决定进行安全存储做到可留痕、抗抵赖,提供穿透查阅、关联查阅、参照查阅等技术对决策活动提供有力的支持。

      检查阶段 – 自动呈现与汇总各种程序流程、表单表格、数据报表、会议工作及其他信息系统的相关信息,有效地支持合规审计、效益评审。

      总结阶段 – 对管理机制的缺陷、管理机能的不足开展调查取证、协作协调、会议讨论、目标制定等活动,总结报告及相关信息依据可输出至下一轮循环。

    • 应用价值

      集团管控体系的确立,清晰地指明了集团总部和下属业务单元的功能定位,从而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用,以及集团总部通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值提升。

      集团协同管控平台的建设效果归纳如下:

      落实集团管控,提升集团效益:贯彻集团规章制度,加强制度执行力,加强内控与风险管理,优化业务流程,减少管理成本,增加管理效益。

      促进高效协作,责任权限清晰:明确岗位职责分工,实现过程控制和监督,避免工作延误、误办、责任推诿现象,让工作高效执行,提高跨部门、跨组织的协作能力。

      具备移动办公,信息交流畅通:可以随时、随地在统一桌面环境下一起办公,全部信息一目了然,第一时间掌握业务动态,加快信息传递和交流,提高信息的实效性。

      加强文件管理、促进知识积淀:确保各类文件、报告、知识、经验等信息资源能得到统一收集、积淀,实现信息的有效转移和再利用。

      集团协同管控平台的重要建设价值是支撑集团治理、控制与宏观管理的贯彻执行。平台将集团总部及子公司的主要业务过程、管理过程在集团管控体系范围内统一标准化、流程化、信息化、网络化。平台来整合相关信息资源,优化集团原有信息化管理机制,有效控制和降低经营管理成本,向信息化管理要效益增长。

    集团管控方案功能

    • 平台介绍
    • 计划管控
    • 预算管控
    • 人力资源管控
    • 治理管控

    平台可提供给集团成员企业、伙伴企业、客户使用。各方可以通过电脑或移动终端(智能手机、平板等)访问平台,可以为用户灵活设定各类门户空间,将相关的工作事项、业务管理、查询统计报表等到纳入到各门户空间中。门户空间的排版布局、VI风格、栏目频道、功能菜单等均可以自定义配置。


    集团基础数据支持大型的多级集团组织架构。提供集团组织结构、集团成员企业之间的访问权限、集团基准岗、集团职务级别、集团内的兼职授权、集团成员企业的部门调整、集团工作组、外部合作/联盟企业及其相关人员等功能信息,以满足集团内外多样化的组织管理需求。



    协同管控工具是各类协同软件技术,例如:文件报告、管理表单、数据报表、管控流程、协作流程、会议管理、电子公文、内外公告、即时沟通、电子邮件、消息提醒、应用日志等。其中,管控流程与协作流程是基于刚柔并济特性的二元化工作流技术(获得国家专利),其他工具技术可与二元化流程管理技术连接互通。



    协同管控机制是通过协同管控工具的各类参数、控制开关等进行组合配置。例如:指挥反馈机制的流程发起人的操作可设定“交办”、“通知”等;受理人的操作可设定为“经办”、“反馈”等;请示报告机制的流程发起人的操作可设定为“申请”、“汇报”等,受理人的操作可设定为“审批”、“批示”等。协同管控的流程机制会启动有关会议、传递有关文件报告、形成有关数据报表、发布有关公告等。



    管控子体系???,以战略管控为总指导,密切相关的是计划管控与预算管控。其他管控子体系??槲普铰?、计划、预算的相关专题延伸。管控子体系内包括了相关的规章制度、文件报告、管控流程、管理表单、数据报表等。管控子体系之间在具体管控要素上可以灵活地进行有机连接,整体形成为集团管控体系。



    CIP协同集成平台是与集团管控平台配套的集成开发框架层,用于将各类信息系统与协同管理平台做集成。通过其中的流程管控引擎、数据交换引擎与其他各类信息系统实现一体化的流程管控、业务数据与财务数据整合、报表集成、文档集成、消息集成等。如此,可将其他信息系统中的财务数据、业务数据等信息同步到协同管理平台中。这些财务数据、业务数据会呈现在协同工具生成的相关表单模版中,结合流程管控实现对财务活动、业务活动进行系统完全自动化的“强管控”模式或者由人工干预的“弱管控”模式。



    致远互联流程管理依托于致远强大的工作流引擎能够按照客户的管理要求、以零编码的方式,实现快速快速建立业务管理逻辑,从流程逻辑、数据逻辑,门户展现等多角度为企业提供了一种管理日常各种业务的单据流转、事件管理、过程监控、团队协作和信息共享的组合场景的基础业务建模方式,成为提升企业业务管控和协作质量的利器。


    计划管控子体系与战略管控子体系密切结合,并且与预算管控子体系共同服务于战略管控子体系。


    计划管理大体可分为三种类型:第一种是项目型的计划,例如:跨度两、三年的某重大投资建设项目的战略计划;上半年要完成集团协同管控平台的IT建设项目计划。第二种是非项目型的计划(我们称之为要事计划),例如:本年的产品销售计划、本季度的材料采购计划、本月的人力资源招聘计划等。任务是计划的具体内容,我们统称为项目任务计划、要事任务计划。第三种是工作落实到个人层面,就是更具体的日常任务计划。


    预算管控体系是财务管控体系的专题板块。因此,需对财务管控体系做总体理解。财务管控体系的框架要点如下:


    集团财务战略:融资战略,投资战略,盈余分配;


    协助子公司建立统一的财务制度;


    集团预算管理体系建立,总部统筹其运作;


    建立融资管理体系,总部统筹其运作;


    建立投资管理体系,总部统筹其运作管理;


    建立资金管理体系,总部统筹资金管理运作;


    建立资产管理体系,总部统筹资产结构和资产经营管理;


    对子公司进行财务人员派驻管理;


    子公司财务管理工作的咨询与制度整合,能力培养;


    对子公司成本,费用等支出性科目的重点管理。在集团财务管控的实操过程,预算管理(甚至为全面预算管理)是一个极其重要的管控手段。全面预算管理是极为复杂、最具个性的管理建设工程。我们通常不建议集团对所有成员企业一次性彻底实施全面预算管理体系。我们建议先期实施管理费用预算管控与销售费用预算管控,以快速建立集团预算管控的根基与实操经验的积累。之后可以进一步推动现金预算、专项预算、销售预算等建设。


    集团人力资源管控目标分为两个衔接层面。一是以集团总部的角度对子公司高管、核心人才的人力资源管理目标。二是从企业的角度(包括总部公司、子公司)对各级干部、员工的人力资源管理目标。


    总部对子公司的人力资源管控框架要点如下:


    总部改造 — 总部人员职业发展与绩效,薪酬管理体系


    子公司改造 — 子公司高管层职业发展与绩效,薪酬管理


    发展型人力资源规划


    外派人员管理与激励


    总部,子公司接班人管理体系


    集团学习型董事会


    集团管理学院


    集团薪酬与绩效管理


    制度输出与总部咨询功能


    从集团总部的角度,不会关注劳动合同、考勤(加班、请休假)等一般人事活动。


    治理管控体系有两个层面:(1)集团治理(2)企业治理。


    集团治理的特征来源于“有组织的市场”、“有市场的组织”这种复杂的企业间关系产生的复杂的交易形式。是在单个企业治理基础之上形成的,旨在协调企业间关系、更好实现企业间交易的制度安排。

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    因此,集团治理的边界已经超越了法人边界,母公司的意志不仅可以在子公司的行为中得到体现,同时还可以对关联公司施以影响,是在不同治理主体之间的权利、责任的配置。因此,在集团治理中的主体、客体都是“法人”,承担的是一种“法人”间的“说明责任”,而非一般的企业治理中的自然人意义上的主体与客体。这也是“揭开法人面纱”的立法基础。


    集团治理的分解动作是集团成员企业法人治理。在此,简述法人治理结构的定义。法人治理结构,按照《公司法》的规定由四个部分组成:


    1.股东会或者股东大会,由公司股东组成,所体现的是所有者对公司的最终所有权,是公司的最高权力机构。


    2.董事会,由公司股东大会选举产生,对公司的发展目标和重大经营活动作出决策,维护出资人的权益,是公司的决策机构。


    3.监事会,是公司的监督机构,对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用。


    4.经理,由董事会聘任,是经营者、执行者。是公司的执行机构。


    集团协同管控平台可进一步定义公司法人治理结构。


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